En 1956, en el País Vasco devastado por la posguerra franquista, un sacerdote llamado José María Arizmendiarrieta ayudó a fundar una cooperativa industrial con cinco trabajadores. Hoy por hoy, Mondragon Corporation emplea a más de ochenta mil personas en industria, finanzas y retail, opera en más de cuarenta países, y lleva décadas siendo estudiada en las mejores universidades del mundo.
No es una curiosidad histórica ni un experimento marginal. Es una de las organizaciones más longevas, estables y rentables de su región. Y sin embargo, no es la norma. No se replicó masivamente. No se convirtió en el modelo a seguir, menos en modelo dominante. ¿Por qué?
La respuesta a esa pregunta dice más sobre el mundo en que vivimos que sobre Mondragon.
Un modelo que se está comiendo a sí mismo
El modelo dominante de empresa tiene un dogma central: el crecimiento. No el crecimiento como consecuencia de crear valor — el crecimiento como fin en sí mismo, medido trimestralmente, exigido por los mercados, perseguido a cualquier costo.
Durante décadas ese dogma pareció sostenible. Pero sus síntomas más visibles empiezan a ser difíciles de ignorar.
Estados Unidos — la economía que más fielmente aplicó este modelo — ha desindustrializado sistemáticamente su aparato productivo en las últimas cuatro décadas. No por accidente. Por lógica: el capital migró el trabajo hacia donde el retorno era mayor y más rápido — instrumentos financieros, plataformas digitales, revenue inorgánico. Fabricar cosas, emplear personas, construir capacidad productiva local se volvió menos atractivo que comprar empresas, fusionarlas, extraer valor, exportar capacidad y seguir adelante.
El resultado no es solo económico. Es una sociedad donde comunidades enteras perdieron su razón de existir productiva, donde el trabajo dejó de ser un vínculo entre las personas y lo que producen, donde la empresa dejó de ser un actor de su territorio para convertirse en un nodo de una cadena de valor global que no le debe lealtad a nadie.
Lo más revelador es lo que ocurre cuando ese modelo encuentra sus límites. No cambia de dirección — acelera. Cuando la industria ya no es suficientemente rentable, se financiariza. Cuando la financiarización genera burbujas, se rescata con dinero público. Cuando el rescate genera deuda, se ajusta con recortes que pagan quienes menos se beneficiaron del ciclo. La vaca se ordeña hasta el final. Y cuando ya no da más leche, se la abandona y se busca otra vaca.
El modelo no está en crisis porque fracasó. Está en crisis porque tuvo demasiado éxito en su propio objetivo — y ese objetivo nunca incluyó la sociedad que produciría como consecuencia.
La camisa de fuerza que no se ve hasta que llega la crisis
Lo más revelador no es lo que hace una empresa mediocre bajo presión. Es lo que hace una empresa que nació diferente.
Las últimas décadas produjeron una generación extraordinaria de organizaciones que empezaron con otra gramática: propósito claro, cultura fuerte, obsesión por las personas, rechazo explícito a la lógica extractiva. Empresas que pusieron valores en la pared y los vivieron. Equipos que se autogestionaron con una autonomía real. Los líderes de estas Startups creyeron genuinamente en otro tipo de organización.
Y sin embargo, al escalar la startup, algo ocurre. Los inversores entran. La presión trimestral aparece. La bolsa llama. Y poco a poco, la gramática del modelo dominante va reemplazando a la gramática original, innovadora, libre enfocada — no de golpe, sino en cada decisión pequeña que se toma bajo presión, en cada momento donde alguien dice todos lo están haciendo así y nadie tiene argumentos suficientes para contradecirlo.
No es hipocresía. Es una camisa de fuerza. El modelo dominante tiene una gravedad enorme, y resistirla requiere más que buenas intenciones y cultura organizacional. Requiere un diseño diferente desde el origen — uno que haga que las decisiones extractivas no solo sean indeseables, sino estructuralmente imposibles.
Mondragon lo entendió en 1956. No por visión profética. Por necesidad. Cuando no tienes capital externo que te exige retorno, cuando los dueños son los mismos que trabajan, cuando el valor generado no tiene adónde irse excepto de vuelta al sistema que lo produjo — la gramática cambia. Y con ella, las decisiones que están disponibles cuando llega la crisis.
En 2020, dos empresas cerveceras europeas de tamaño y rentabilidad similares enfrentaron la misma crisis. Heineken, cotizada en bolsa, anunció recortes del veinte por ciento en costos de personal. Del otro lado del espectro, la empresa Swinkels Family Brewers, con cuatrocientos años de historia y sin cotización bursátil, declaró que atravesaría la crisis junto a sus empleados, clientes y socios.
No fue una diferencia de valores. Fue una diferencia de diseño. Heineken no tomó una decisión cruel — tomó la única decisión coherente con su estructura. Swinkels tampoco tomó una decisión heroica — tomó la única decisión coherente con la suya. En efecto, están fundadas legalmente de maneras diferentes.
El diseño de origen determina el espacio de decisiones disponible cuando llega la presión. Siempre. Sin excepción.
¿Y si el diseño pudiese ir todavía más lejos?
Imaginemos por un momento que fuésemos más ambiciosos.
Imaginemos una sociedad que no solo se preocupa por cómo se distribuye el valor que las empresas generan — sino que también se hace cargo de hacia dónde ese valor se dirige. Una sociedad que tiene la claridad, y la institucionalidad, para leer el presente con honestidad y influir en el futuro que se quiere construir. No de forma autoritaria. No decretando qué debe producirse. Sino creando las condiciones para que las empresas — libres, competitivas, innovadoras — encuentren en esa dirección su mejor oportunidad de prosperar.
Imaginemos entidades especializadas, con horizonte de largo plazo, diseñadas no para maximizar el retorno del próximo trimestre sino para optimizar la inversión hacia objetivos que una sociedad entera ha decidido que importan: energía limpia, salud pública, educación de calidad, tecnología soberana. Entidades que no compiten con las empresas sino que las potencian — que reducen el riesgo de las apuestas más importantes, que financian la investigación que el mercado solo no haría porque tarda demasiado en dar retorno, que sostienen la visión cuando la presión del corto plazo amenaza con aplastarla.
Imaginemos empresas que nacen con un propósito claro — no el propósito decorativo de la página web, sino uno que está alineado con lo que esa sociedad está construyendo. Que compiten ferozmente entre ellas por una porción del mercado. Que innovan, que investigan, que exportan, que contratan. Pero que operan dentro de una gramática donde el enriquecimiento de sus dueños y accionistas no va en contra del plan que la sociedad está ejecutando — sino que es, precisamente, una consecuencia de contribuir a él.
Imaginemos que en esa sociedad, el Estado no es el enemigo de la empresa ni su rescatista de último recurso. Es su socio estratégico en las apuestas que ningún actor privado haría solo. Que cuando una industria entera necesita transformarse — porque el planeta lo requiere, porque la tecnología lo hace inevitable, porque la salud pública lo demanda — hay una arquitectura institucional capaz de acompañar esa transición sin dejar comunidades enteras a la intemperie.
Imaginemos que los dueños de esas empresas se enriquecen. Genuinamente, significativamente. Pero que ese enriquecimiento no requiere vaciar de propósito a la organización, ni externalizar los costos hacia los trabajadores o el territorio, ni sacrificar el largo plazo en el altar del trimestre.
Imaginemos, en fin, una sociedad donde la pregunta ¿para qué existe esta empresa? tiene una respuesta que le hace bien tanto al que la fundó como al territorio que la alberga.
Linda utopía, ¿verdad?
El modelo que no tiene nombre en nuestro vocabulario
Este país existe hoy. A veces lo llaman capitalista. A veces socialista. Tiene el fondo soberano más grande del mundo — más de 1.7 trillones de dólares acumulados, invertidos globalmente con criterios de largo plazo y mandato explícito de beneficiar a las generaciones futuras. Su empresa energética más importante (la llamaremos la empresa 1), cotiza en bolsa y compite globalmente — pero el Estado es su accionista mayoritario y su horizonte no es el próximo trimestre sino la transición energética de las próximas décadas. Sus empresas compiten en mercados abiertos, innovan, exportan — pero lo hacen dentro de una arquitectura institucional que reduce la distancia entre el éxito empresarial y el bienestar colectivo.
Un país similar, de esos también vetados a veces, construyó en pocas décadas una industria eólica que hoy domina los mercados globales — no porque el mercado lo decidió solo, sino porque una política industrial de largo plazo creó las condiciones para que una de sus empresas (la empresa 2) pudiesen apostar fuerte cuando nadie más apostaba. Hoy este segundo país exporta no solo turbinas sino el modelo: cómo una sociedad puede convertir una apuesta colectiva en ventaja competitiva global.
Si, hablamos de Noruega y Dinamarca.
¿Imaginaste que hablábamos de otro país, quizás, con otro sistema político? ¿Uno de esos con bandera de color estridente?. ¿Pensaste que nos referíamos a otros modelos un poco más lejanos?. No, así es como estos dos países han definido su modelo politico y de estado.
Inclusive Finlandia tomó a Nokia como caso de estudio pero extrajo la lección correcta: cuando Nokia colapsó, el ecosistema tecnológico que había construido a su alrededor — universidades, startups, talento, instituciones — no colapsó con ella. Porque el Estado finlandés había invertido en el ecosistema, no solo en la empresa. Y de ese ecosistema nacieron decenas de nuevas compañías que hoy compiten globalmente.
En los tres casos, los empresarios se enriquecen. Los accionistas reciben retornos. Las empresas compiten. El mercado funciona. Y sin embargo, algo es radicalmente distinto: hay una inteligencia colectiva — institucional, paciente, de largo plazo — que modela el terreno sobre el cual esa competencia ocurre.
El modelo que describimos no tiene un nombre cómodo en nuestro vocabulario político. No encaja limpiamente en ninguna de las cajas que usamos para ordenar el mundo. Y esa incomodidad taxonómica es, probablemente, la razón por la que no lo discutimos más seguido. Si, eso. Solo eso.
¿Y si comenzamos a hacernos otras preguntas al fundar una empresa?
Es comprensible que durante décadas no hayamos tenido mapa alternativo visible. El modelo dominante era la única gramática conocida a escala, y operar dentro de ella era simplemente operar.
Pero hoy tenemos evidencia. Mondragon lleva casi setenta años. Swinkels lleva cuatrocientos. El steward ownership está produciendo nuevos instrumentos legales cada año. Noruega, Dinamarca y Finlandia llevan décadas demostrando que el Estado puede ser socio estratégico sin ser propietario autoritario. Eso por no nombrar a los innombrables, aunque operen exactamente de la misma manera que los 3 citados. Podrían estarlo haciendo hasta mejor. Esos otros podrían estar aspirando a ser líderes. Pero no ensuciaremos esta cancha.
La pregunta ya no es si hay otro camino. Es por qué seguimos sin hacernos la pregunta más importante que debería preceder a cualquier otra al momento de crear una organización:
¿Para qué existe realmente esta empresa?
No la respuesta de la página web. La respuesta real — la que va a gobernar la sala cuando llegue la crisis, cuando haya que elegir entre el balance y las personas, cuando alguien diga todos lo están haciendo así.
Esa respuesta, multiplicada por todas las empresas del mundo, es lo que termina respondiendo algo mucho más grande:
¿las empresas que tenemos
moldean la sociedad que queremos?
La respuesta honesta, por ahora, es que mayormente no lo sabemos.
Porque mayormente no nos la hemos hecho.
(1) Equinor, empresa Noruega
(2) Vestas, empresa Finlandesa
Deje un comentario